2016年是快消品B2B电商发展的元年。不知不觉间，批多多上线运营也有一年的时间了。在这个过程中，批多多既有对自身商业模式一贯的坚持，又有对快消品B2B更加清晰的认知。我们相信，2017年，快消品B2B将迎来突破之年，各类平台在求同存异的道路上，也将达成更多的共识。对此，我们总结了快消品B2B未来发展的三点趋势，希望与诸位同行交流探讨。
快消品B2B终将走向产业互联网
我们认为，快消品B2B电商的发展，一定是以提升效率、降低成本为根本宗旨的。不仅如此，快消品B2B电商不能只是提升供销渠道某一个环节的效率，而是基于快消品整个行业的“互联网+”解决方案，也就是说，快消品B2B必然走向产业互联网模式。
中国快消品行业经历30多年的发展，形成了生产厂家（F）―经销商（B）―零售终端（R）―消费者（C）的供销渠道结构。然而，当前供应链各环节都面临高成本、低效率的问题：
其一，在传统分销模式下，厂家的渠道招商及营销成本巨大，渠道红利衰退，新品成活率低，市场增长遭遇天花板。
其二，经销商在车销、访销的作业模式下，人力、储运和管理成本过高，同业竞争激烈且赢利能力低下，亟须转型。
其三，终端店的采购途径单一且对象碎片化，库存臃肿但无自主动销能力，同时伴随房租上升与消费分流的经营压力。
我们在批多多成立之初就提出，快消品B2B与快消品传统渠道不是颠覆和对立的关系，而是借助互联网工具，做存量的优化和效率的提升。所以，在实际运营过程中，批多多始终倡导不烧钱、不补贴、不打劫、不乱价的运营模式，并且针对生产企业、经销商和零售商的核心需求，开发批多多移动互联网应用平台，打造F2B2R2C的全产业互联网。
其实，我们的想法很简单：如果借助B2B平台，生产厂家能够轻松完成渠道招商和费用管控，经销商能够把人员和配送成本降下来，终端店能够第一时间掌握消费者的购买需求，那么平台就有存在的价值，就有做大的潜力。
反之，当B2B平台携互联网之名，为换取“价格优势”肆意冲击品牌产品的市场价格体系，但自身的运营成本反而比传统的经销商还要高，最后把资本的钱补贴殆尽却怎么也填不饱小店的肚子，那恰恰说明，缺乏产业思维、忽视商业逻辑的B2B模式，必将与快消品行业渐行渐远。
经销商是快消品B2B的最佳入口
俗话说，罗马不是一天建成的。快消品产业互联网要实现突破，找准入口就显得格外重要。
在这一点上，各家B2B平台的路径有所不同，有的平台选择将小店作为入口，自下而上倒逼供应链；有的平台选择从产品切入，自上而下建设新通路；批多多则选择从衔接渠道两端的经销商切入，打造分布式电商平台。
所谓分布式电商，是通过“经销商+互联网”的方式，构建本地化的B2B终端采购平台。各地平台独立运营，互不干涉，平台是开放的，区域内的所有经销商都可以加盟或者入驻，通过线下交易转移到线上，提升效率、降低成本、节省费用、扩大销售。换句话说，分布式电商就是经销商的平台化改造。
批多多认为，经销商集信息流、物流、资金流三流合一，其天然的存量和流量优势，是快消品B2B最佳的入口。
事实上，经销商具有先天的B2B平台基因。一方面，经销商作为代理商，本身就掌控着货源，将线下的存量搬到线上，就能实现平台规模的快速积累；另一方面，经销商掌控着本地市场的终端资源，将这些终端导入平台，自然而然就产生了流量。这样一来，制约快消品B2B电商发展的两个关键问题——“货源”与“用户”，就都迎刃而解了。
当然，是否选择以经销商作为快消品B2B的入口，一是看平台公司的商业模式，二是取决于平台自身的技术架构和运营能力。实际上，快消品B2B运营的复杂性，是由市场本身决定的，如果在技术层面不能提供运营支撑，在运营层面不能贴合经销商的实际，那么即便从经销商切入，也不能真正达到提效降耗的目的，更谈不上向两端的延伸和整合了。
综合类快消品B2B平台更具价值
众所周知，快消品涉及的品类众多，那么快消品B2B究竟是做某个细分品类的垂直电商，还是做多品类的综合平台呢？归根结底，取决于你的目标用户是谁，他的需求到底是什么。
作为快消品B2B电商，如果你的目标用户主要是烟酒店，那么专注做酒水和饮料，基本就够了。如果你的目标用户是各类流通小店，店内的SKU成千上万个，那么一个细分品类的垂直电商，显然是不能满足小店一站式采购需求的，如果所有B2B平台都做成垂直的，那么很难想象，一个小店老板的手机里要安装多少个APP。
纵观快消品行业当前的零售格局，流通类零售终端无论在规模数量还是在销量占比上，依然占据着绝对优势，而它们的采购需求巨大且多样。所以，综合类的快消品B2B平台，远比细分品类的B2B垂直电商更具发展潜力和商业价值。
其实，无论是综合平台还是垂直电商，成功的前提都是确保产品的丰富度，也就是整合上游供应链的能力。从这个角度看，垂直电商貌似比综合平台的难度要小得多。但真的是这样吗？
实际上，垂直电商一般是全国化运营，主营品类也是高毛利、高货值的产品，从而支撑其高昂的运营和物流成本。但本质上，垂直电商与经销商没有差别，准确地说，垂直电商就是互联网化的经销商，与传统经销商不同的是没有经营区域的限制。这也决定了垂直电商以赚取进销差价为赢利目的，势必会冲击现有的价格和分销体系，从而招致上游厂商的抵制。由此可见，垂直电商在供应链整合的道路上并不是一帆风顺的。
相比之下，综合平台由于涉及的品类更广、用户更多，所以在供应链整合上的做法必须有所差异。
第一，综合平台一定是本地化运营，即本地的货源、仓储和物流。只有从本地货源，即经销商切入，供应链整合的速度才能最快，产品更全；只有嫁接本地的仓配设施，物流的成本才能最小，效率更高。
第二，综合平台一定不是颠覆现有的分销格局，而是致力于构建行业新的分销生态系统，提升供应链整体的运营效率。所以，平台方扮演的角色不是B2B中的任何一个“B”，而是“2”。
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