市场环境、消费环境、社会环境的巨大变化，激发零售理念的变革。当前的环境下，零售需要那些新的理念变革？
       ----真正的以顾客为中心取代以自我中心、以商品为中心：
       顾客对零售企业的价值毋容置疑。目前环境下的零售企业虽然讲的是“以顾客为中心”，但在实际操作中的经营理念、做店理念、服务理念差之甚远。
       目前的零售企业建立的是以自我为中心、以经营商品为中心的经营理念。表现在：
       以自我的标准化、模式化去开店：目前的连锁零售企业，完全按照一种标准化、格式化的开店模式，包括百货店、大卖场、超市、便利店以及各类专业店。也就是零售企业以自我不变的模式，去应对不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的消费需求。而忽略的是不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的差异。已经严重脱离了每个店所面对的真实的消费需求，是严重的以自我为中心，忽略对顾客需求把我的表现。导致的是千店一面。这种现状，在市场竞争一般的情况下是可以的，但在市场竞争非常激烈的情况下，是非常不适应的。
       以自我的模式去组织商品：大型连锁企业，基于自己多年建立的供应商队伍去组织商品。小型门店（夫妻店）座门等商品。加之目前快消品流通渠道被一些大品牌所把持，导致千店同品的格局。所表现出来的就是以相同的商品来服务不同的消费需求。
       以自我的模式去促销：多年的零售实践，不同业态的促销方式基本被格式化。不论百货店的节庆促销，还是卖场、超市的特价促销，其出发点都是以自我的角度，去吸引顾客，扩大购买，增加销售。完全忽略了其对顾客的价值。
       新零售，需要建立真正以顾客为中心的经营理念。零售企业体现真正的以顾客为中心的经营理念，核心就是要体现自身对顾客的价值。只有充分展现零售自身对于消费者的价值，才能建立良好的顾客关系。在目前的消费环境下，零售企业需要重点体现以下价值：
       情感的价值：在零售市场竞争激烈的环境下，增强零售企业与顾客的情感价值最为重要。只有建立在顾客对零售企业信任基础上的顾客关系，才是最稳定、最有价值的顾客关系。增强零售企业的情感价值，就是要准确把握消费需求，把握消费者的重点关切，重视消费购物体验，做好一切针对消费者的服务细节。核心是要把消费者作为第一来对待。不论是胖东来的店，还是三只松鼠，无不是在这些方面体现得非常充分。从而增强了零售企业的情感价值，得到了消费者的充分信任。在未来零售市场竞争更加激烈的市场环境中，与消费者的情感交流，建立信任，必将是零售企业市场竞争，提升业绩，健康发展的最主要措施。
       商品的价值：零售对消费者，其主要目的是购买商品的场所。因此，商品价值非常关键。零售的核心在于要把握顾客的消费需求，提供能满足顾客需求的商品，提供人无我有的商品，提供超值的商品。必须彻底打破千店同品的商品格局，要在提供差异化的商品上寻求强力突破。要在开发个性化、差异化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顾客潜在消费需求上做文章。
       购物体验的价值：顾客购物过程的良好体验，是建立与顾客良好关系的重要过程。特别是当前的消费诉求的环境下，必须要更加重视过程体验。当前，从一定角度上讲，零售市场当前竞争的主要关键点是购物体验，看哪家企业能够提供更多的功能，注重更多的细节，提供更多完美的服务。三只松鼠附赠的一包湿纸巾，一个开果工具，就完美取得了顾客的信任，俘获了少男少女的心。
        ----个性化、差异化取代标准化：
       当前，消费的变化是更加追求个性化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析，必须发展差异化经营，才能克服目前的零售经营的困境。
       必须打破目前百货、卖场、超市、便利店、专业店各个零售业态门店的定格的格式化，必须打破企业在门店发展上的统一的标准化。这种定格的格式化、标准化，完全失去了对顾客的吸引，顾客完全失去了“逛商店”的价值。只能满足顾客基本的消费需求。必须要通过个性化的变革，打破消费者对百货店、大卖场、超市、便利店的定格，打破顾客对零售企业品牌的定格。
       要发展商品上的个性化：不能使顾客感觉到过一个百货店就没必要再看第二家百货店，进过家乐福就没必要再去大润发，来过711就没必要再去全家。要在品类的变革上进行重大突破，破除百货店经营美妆、珠宝、穿着等品类的限制，打破卖场、超市以生鲜、食品、杂货为主的框框。目前，在商品极大丰富的市场环境下，品类的突破有很大的空间。只有在商品品类上的重大调整、突破，才能打破零售店在消费者心中的定格的格式化。要寻求不同企业在品类经营上的差异化、个性化，不同的企业品牌，必须要在商品的经营上，走出自己的、个性突出的、有自身差异化的商品组合，才能形成自己的企业特色、商品优势，如果不同企业完全走统一的商品经营模式，只能在一个层面的重复竞争，两败俱伤。
       功能上的个性化：目前看，仅靠提供单一商品销售功能的零售店，功能过于单一，不适合当前的消费需求，必须要在更多的方面，提供能够满足顾客消费需求的一些多方面的功能，以增强自身的竞争优势，满足顾客的更多需求。
       规划上的个性化：要打破以往的传统观念，在店面的规划上寻求更大的突破，如，大卖场强制性的、非人性化的、缺乏对顾客尊重的门店布局、动线设计的原则，已不适应当前的消费观念，必须进行更加体现人性化、人文关怀、人文尊重的设计理念，时刻关注的是对顾客的关怀、尊重、信任、方便，去除一切强制性的设计因素。更要彻底去除防盗器、强制存包这种严重非理性的经营手段。
       ----企业快速反应机制取代流程化：
       连锁企业的规模化发展之后，实行严格的内部管控，特别是为了防止在采购上的腐败进行的控制是非常有必要地，但因此造成了效率低下，反应慢，是极不适应当前市场需求的，这也是严重影响零售企业发展、变革的制约因素。表现在对市场消费变化反应慢，市场新品引进慢，门店需求反应慢，甚至在一些企业还存在严重的官僚。
       新零售，企业必须建立基于市场变化的快速反应机制，特别是连锁企业，必须打破传统流程化的工作模式，克服企业总部对各个门店反应迟钝的工作作风，提升企业的经营效率。
       要建立基于对各个门店消费变化快速反应的机制：目前的连锁企业，严重忽略了对企业各个门店的关注，必须明确，连锁企业的健康发展，是建立在所有门店良性运行的基础上。企业必须要建立基于各个门店消费变化的快速反应机制。要从总部到门店，形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，能够根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。
       要建立基于对不同门店市场商品变化的快速反应机制：近几年，受消费变化的影响，商品市场变化显著，传统的骨干品类、品牌作用弱化，并且商品在不同区域、不同商圈差异化显著。同时受竞争激烈的影响，企业必须针对不同门店的竞争状况，及时进行商品品类的调整，以增强门店的经营活力。因此，企业必须建立针对不同门店的商品市场变化的快速反应机制，包括新品引进、品类调整、商品优化，增强门店在商品经营上灵活性。
       要建立基于对企业各个环节高效响应的快速反应机制：由于受专业化分工的影响，企业必须建立从采购、商品管理、数据管理、营运、营销等的多环节的共同高效响应机制，提升企业的效率与执行力。
       ----扁平化取代层级制：
       基于门店发展更加个性化的原则，企业必须建立更加扁平化的组织架构，减少管理层级，要把更多的经营权利，下放到门店，建立放权的机制，使门店店长掌握更多的经营自主权。如门店布局调整，商品、品类、品牌调整，供应商调整，顾客管理等等。
        要建立鼓励店长创新的机制，积极鼓励门店店长在经营管理上的创新，现今，再如像沃尔玛、佳世客一类外资超市严格的总部管控体制，已严重不适应当前连锁企业的运营需要，必须要把一切建立在基于门店灵活经营基础上的管理体制。
       在放权的基础上，总部要做好及时指导，跟踪辅导，严格考核，形成总部与门店的经营合力，而不是一味的控制，弱化门店创新，使经营陷于僵化。
       ---特色化取代集中统一的品类管理：
       近几年，连锁企业为了追求商品上的采购规模效应，加强总部集采能力，实行越来越广泛的品类统一管理。这种模式的结果，形成门店商品品类统一于标准化，严重弱化了门店商品的差异化。
       在当前要重塑门店的商品形象，必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况，进行特色化商品调整。为此，必须打破集中统一的品类管理模式，针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境，进行特色化的商品组织。
       同时，要深刻反省这几年卖场、超市品类严重流失的问题，如大卖场，在家电、数码、孕婴、运动等类商品的整品类丢失，重构优势品类形象。以“加宽加深”重构门店的商品特色：
       ----8020取代2080法则：
       随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。企业不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特价、堆放等特殊陈列手段等促销支持的基础上。
       新零售将使零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位与抓取，更加科学的商品组合与组织，更加丰富的商品推送的零售模式。
       在这一模式下，零售企业必须更准确的定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。商品集中度将由目前的 3070，调整到5050，商品品种数要增加50%以上。
       这一模式的变化，将会影响零售企业门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。
       ---全渠道零售取代单一的线下与线上零售
       任何一种零售形式的诞生，其选择权不在零售企业，而在于消费者。随着移动互联的快速发展，全渠道零售必将是线下零售和线上零售企业发展的必然。这不是选择与不选择的问题，而是必须结合的问题。
       今年的双十一，从一些数据看，线下企业融合发展线上业务有非常大的优势，在业绩的对比之下，被广为诟病的传统线下服装企业似乎瞬间重焕生机，备受追捧，而电商品牌则“大势已去”，有种风中凋零的感觉。
       借用联商网陈肖丽的观点：电商运作在经历流量时代、产品时代、品牌时代进入内容时代之后，消费者对于产品已不再简单停留于价格，而更综合的考虑品牌和所传达的生活方式。传统线下品牌大都有很长时间的品牌沉淀，在电商化后，经过几年时间的运营经验沉淀，集中爆发也在意料之中。而失去电商运营技术壁垒的电商品牌，因为品牌缺少沉淀，被传统线下品牌取代也就在理所应当了。
        实体春天、电商没落成为双十一之后最为醒目的词眼，回看今年双十一服装的业绩，韩都衣舍集团今年实现3.6亿，同比上升28.6%;衣品天成集团双十一当天销售总额1.26亿元，较去年上升22.3%,而森马集团较去年增长64%，太平鸟集团则较去年增长了60.57%。
        从目前的发展趋势来看，实体零售发展线上有较大优势。
       ----智能化取代人工：
       随着人工智能的快速发展，其零售的智能化必将以其高效率、低成本、更精准，取代零售业更多得靠人管理的职能，从而使零售业的发展进入新的智能零售时期。零售业的智能化应该首先在以下三个方面实现突破：
       对顾客管理的智能化：重点体现在对顾客的分析、缩定目标顾客、抓取目标顾客、精准推送、分析目标顾客潜在需求方面；
       对商品管理的智能化：基于顾客需求的多样化和商品的极大丰富，以及竞争激烈的需要，企业的商品管理需要借助更加智能化的手段，单纯靠人员承担的品类管理，难以胜任。
       对供应链管理的智能化：连锁零售企业必须建立高效的供应链系统。必须建立基于消费者、门店销售、客户一体化的供应链智能管理体系，提升企业经营效率，降低企业库存，和供应链成本。
       ----联合、合作、整合取代各自为战：
       纵观目前快消品流通体系，存在严重的扭曲：渠道为王，品牌把控渠道，商品流通成本奇高；厂家、经销商、终端商各自为战。这种状况造成的是效率低、成本高。既不适应大品牌厂家规模化生产的需要，也不适合小厂家的生存，更不适合终端零售企业对商品组织的需求，也不能真正满足消费者的需求。必须要有新的、更高效率、更低成本的流通体系来取代。
       必须站在全局的角度，重新规划快消品流通模式。这不仅是品牌厂家的责任，更是零售企业的责任。必须破除各自为战的思路，要从全局的角度，建立更优化的快消品流通体系。
       因此，联合、合作、整合将是必然的选择。或者是零售企业的主动整合，或者是厂家的主动整合，或者资本的主动整合，或者是平台的主动整合。联合与整合必将是经济的发展的必然。