如果延用一些餐饮人的思路，无论外界怎样更迭，只要锤炼“口味和品质”一切问题似乎都能迎刃而解。
    “被质疑装修不讨喜，我有口味和品质；被客诉服务差，我有口味和品质；面对无营销无引流，没关系我有口味和品质。”
    口味和品质固然是重中之重，但如果餐饮巨头做你的品类呢？如果连锁品牌入驻你的城市还就开在你隔壁呢？如果每个入局餐饮的掌柜都以口味和品质做主打呢？
    即使身为掌柜的你，对口味和品质有近乎执拗的追求，但无奈顾客的口味在快速升级，口味并不是竞争的最有效手段。
    身为独立品牌，你只有做“美、饿、百”等巨头踩不到的小蚂蚁，善用差异化才有机会破局！
    差异化第一式：顺水推舟
    刚刚获得2000万融资的【KAO！烤肉饭】以其两大特点——效率和夜间配送——赢得投资人青睐。效率依托于技术手段暂且不提，其夜间配送却是在深入思考下开辟出的蓝海市场，属于典型的顺水推舟闷声赚钱。
    1、为求盈利，你必须降本。但假如人员薪水和用工人数都降不下来怎么办？
    按照在北京的【KAO！烤肉饭】创始人吕强所述，过去送餐员只要3k+的薪水，由于外卖平台的补贴大战直接拉高了配送成本，现在送餐员7、8k的薪水已成常态。索性顺水推舟，通过黑白调班，做全时段配送重构用工绩效。

　　(吕强在思考：既然成本降不下，用工效率该如何提上去？)
    白天外卖的竞争异常激烈，但夜间却是蓝海。并且呈现出相对低频率、高客单价的特征。以【KAO！烤肉饭】的夜送为例，从22:00-次日凌晨5:00，外卖餐主力从烤肉饭替换为生活刚需品及小龙虾，客单价150以上，夜间销售额占其总营收的22%，关键是夜间送餐员得到高绩效工资的同时还最大化提升了劳效、增加了营收。
    2、品牌>口味，干脆直接用品牌赚钱
    吕强曾对我讲了一个故事：以前他老婆不爱吃“KAO”的烤肉饭，他以为是口味问题。一次偶然，他做了个实验，两份完全一样的饭分别装在“KAO”和吉野家的包装盒里。
    结果他老婆明显更爱吃吉野家包装盒里的饭，并且非常笃定的列举出两份饭的9条不同，吕强当下就悟出“品牌溢价>真实口味”的道理。
    而今天，当【KAO！烤肉饭】集聚数十万客群、在顾客心中具有稳定品牌印象后，吕强通过和专业做小龙虾的第三方中央厨房合作，只需制定标准，再将其出品的小龙虾冠名“KAO”品牌，自己便可抽成20%，不费一兵一卒坐享净利。
    差异化第二式：重构价值链
    外卖平台挣的是充当流量渠道的钱，它的价值在于整合了顾客需求和海量商户，虽然解决了顾客点餐和商户外卖流量的问题，但无法顾及更多细分的痛点。
    比如：
    1、堂食和外卖不兼容——送餐高峰和堂食高峰相同，一般餐厅的出品效率无法满足双高峰需求。
    2、品质、口感不稳定——顾客每一次点餐都是赌博。
    3、掌柜普遍缺少高效、稳定的供应链——需要管理的流程过多过杂，包含切配、买菜、洽谈、研发、地推、记账、管理、培训、招聘、客服、接单、配送等十几个环节。

　　(餐厅做外卖需要解决的问题)
    基于以上痛点，这家叫优粮生活的科技公司瞄准散布的餐厅，重构价值链，以SaaS技术切入为餐饮掌柜提供整体解决方案。
    品类定位：由于特色餐饮的消费频次远不如大众家常菜，单从价格来说，对外卖有高频需求的人群在潜意识里会用客单价*30来计算月消费，并且其合作的立足于社区的门店、消费人群相对固定。所以优粮生活最终的结论是做小规模密集布点，以产品体验为价值核心主做大众家常菜的纯外卖餐饮。

　　(why do，why not)
    商业模式：作为一家互联网公司，它只聚焦于自己的核心能力——SAAS技术，所以在密集布点上采用了价值交换的合作方式。
    优粮生活在百度百科中描述了其商业模式的两大特点——苹果和uber共享模式。前者是指按照其制定的标准与小餐厅合作让其完成代工，但只能冠名优粮生活；后者是指利用中小餐厅的闲置产能来完成出品，同时也不会影响小餐厅堂食的出品与销售。
    使传统的外卖供C端顾客，变为用SAAS服务切入、为B端(餐厅)制定外卖解决方案并提供供应链能力(采购、配送、仓储、培训、客服、产品研发等)，用信息化的手段统计采购需求，监控流程，提升顾客体验，最终使餐厅掌柜只需要做好炒菜，而顾客又能吃到统一品牌下稳定的外卖。

　　(接入SaaS，让餐厅掌柜只需要负责外卖链中的两个环节)
    供应链：两条线，分别与蜀海和河北的一家中型中央厨房合作，主要目的是为了双重保险确保稳定性，同时造成一定程度的供应商竞争使自己在运营上不至于被动。
    细节：
    优粮生活合伙人闫寒介绍说，它的合作门店自身的品类必须不能是做家常炒菜的。我体验过的两家不同区域的优粮生活，他们的堂食门店分别主营的是羊肉汤和火锅。

　　(堂食与外卖适用的品类不同)
    不同品类用餐高峰时段不同，这样就错开了产能利用时间，使得餐厅掌柜的后厨价值最大化。
    同时，为餐厅提供统一的出品培训，在统一供给原材料的情况下，只需3-7天就能完成针对一个后厨熟手的炒制培训。
    顾客无论在北京的任何一个区域购买优良生活的外卖，由于食材是同一批次、用料经过精确化并配有说明书、厨师炒制手法经过统一培训，所以口味大抵稳定。
    但由于有“炒制”的过程，店与店之前存在略微的口感差异。闫寒说，这个问题其实在外卖上并不明显，因为社区消费人群基本固定，一般是不会跨区域购买的。
    核心员工70%是技术岗位，除了重技术，一切都从轻出发，凭借这一套“重构价值链”的外卖玩法，优粮生活在“遗书”频现的外卖寒冬晒出了自己的日营业额，从今年一月份的21万到六月份的36万，日均8000订单，足有70%的增长，布点门店在短期内增长到45家，这或许就是做差异化自辟蓝海的力量。

　　1 差异化破局需认清自身和行业
    以优粮生活为例，它以SaaS服务切入市场，改造价值链其实有着更深的思考：
    一方面，它的团队以技术见长；另一方面，Saas企业服务在最近几年的资本市场上炙手可热。
    相比美国，中国的SaaS服务还处于婴幼儿时期，中国人口红利逐步削弱的境况下，在外卖领域接入信息化的服务，通过减少人工实现成本削减是必然。     同时，放眼整个餐饮市场，数十万餐饮门店拥有大量闲置的产能。在一个完全买方市场的情况下，餐饮掌柜无不愿提高自己后厨的产能利用率以增加营收。
    2 差异化绝不是和大佬死磕
    在竞争策略上，如果你是行业内排名第二的品牌，你完全可以死磕第一。因为此时对于第二名而言，进攻战最有效，比如巴奴用一句Slogan重新定位了海底捞，使其归于服务，而巴奴则因为和海底捞对标知名度迅速攀升。
    但如果你并非市场上的头部品牌，你去磕第一名只能算哗众取宠，效果并不明显。此时，如果你采用侧翼战，比如做足差异化，狠打一个行业大佬不重视或因其商业模式没法去做的点，或许是有效构建品牌认知的策略。