支付宝在近期做了一次较为重大改版，9.9版本，在生活社交方面加强了不少。笔者有幸被邀请参与测试。该版本目前虽然没有正式公开，但已经有不少媒体文章披露了更新情况。有朋友对此次改版略带戏谑的形容是：支付宝向着微信又迈进了一步。
    笔者之前也写过一些关于阿里做社交的文章，在与读者的互动中遇到的最多的一个观点就是不认可阿里做社交，特别是不认可支付宝的社交化。最常见的一个观点就是：“支付宝就专心做钱包好了，如果我用钱包跟朋友聊天会很奇怪”。
    确实，基于用户的视角来看，市场上现有的产品各司其职，已经满足了全部的需求。支付宝功能丰富强大，去做社交不是跟微信抢市场嘛。那怎么抢的过？而且现在支付宝不是在支付方面做得挺好的，应该继续专注下去，不务正业的话一定会失败的。
    然而笔者却不赞同这种观点。
    基于用户的观点来做产品，在传统行业或许可以，但在互联网行业往往十分危险。因为不会有任何创新，也不能挖掘出潜在需求，结果就是无法超出大多数人预期的产品。用户即使再笃信自己过去的经验，也会坚定的成为创新的拥趸，而固守用户期望的产品经理则要独吞被背叛的苦果。
    为什么支付宝必须做社交？
    而在笔者看来，支付宝不但必须走向社交，而且具有相当的优势在社交这条路上取得成绩。
    在说支付宝为什么必须走向社交之前，需要先定义两类互联网产品。这两类产品虽然都是行业内常见的模式，但面临的境况和运营的法则却大相径庭。
    一类是内容型产品，包括淘宝、腾讯的QQ、微信。淘宝的内容是来自商家，即时通讯的内容是用户自己生成的交流信息。像即时通讯产品这样能够不需要运营方干预自动生成大量信息的产品形态自然是最优的；而淘宝这种内容生成方式则是需要大量人为运营，一旦形成规模，也算是很稳定的产品形态。
    除了社交、人为运营两种内容维护方式，近几年大数据也成为运营内容很重要的手段，这里典型的产品是今日头条这类新闻阅读产品。所以我们可以理解，内容型产品即产品本身是内容的承载平台，用户看重的是平台上的内容。
    还有一种功能型产品，也就是产品本身包含特定功能，用户只是为了使用该功能而使用产品。产品运营者也往往不需要做内容维护，只是做技术维护即可，最典型的例子是搜索引擎。
    内容型和功能型产品有一个很重要的运营标准上的不同，那就是内容型产品希望用户使用的时长越长越好，而功能型产品则认为用户越快使用完该功能说明用户体验越好。所以内容型产品天然有一个优势就在于有更为丰富的流量资源可以利用。而功能型产品则比较矛盾——产品做得越好，用户流失的越快。
    解决这一商业矛盾，搜索引擎的做法是占据流量分发的上游。虽然产品本身的内容不足以留下用户，但分发流量这个事情也是很赚钱的。
    如果一个功能型产品既不能转化为内容型产品，又不能够占据流量上游，那么它就危险了。移动互联网时代的搜索引擎之所以面临困境也就这个原因——流量扁平化，大家都是原生APP，平起平坐，谁都没法真正做到流量上游。
    社交分享是支付宝转变流量终结者角色的有效途径
    支付宝从产品核心形态上来说是典型的功能型产品，并且更可悲的是，和搜索引擎这种流量上游的产品不同，支付的流量层级几乎就是最后的——用户消费完成，手机屏幕一关了事。所以无怪乎大多数用户对于支付宝做社交的态度是负面的。他们并不想在完成支付功能之外还有什么其他的干扰。
    然而支付宝在这种情况下能够做到近50%的市场占有率，显然是跟淘宝这一内容型产品分不开的。在淘宝中购物只能使用支付宝支付，这就相当于一个铁饭碗，只要淘宝的流量不下降，支付宝就完全不用担心自己会有什么麻烦。
    不过在互联网行业里，其实并不存在真正的铁饭碗。行业变化太快，谁都说不准明天会不会出来一个颠覆性产品。即使是不考虑微信支付这样的竞争对手，支付宝也做不到高枕无忧。一旦淘宝平台接入了其他支付工具，没有稳定流量输入，也许支付宝就会轰然从神坛中跌落。（别说这事情未来完全不可能发生，毕竟现在阿里巴巴和蚂蚁金服是两家公司。）
    如何改变在流量末端的被动状况，实现流量的再运营呢？答案就是社交分享。将消费支付行为变为社交分享的内容，提高用户活跃度，这就是新版支付宝的一大产品思路。在这一点上，同样有大量生活消费信息分享的微信朋友圈，在先天的消费信息资源方面，也的确比不上支付宝。
    社交是支付宝内容维护和组织的有效途径
    其实自从手机支付宝app推出以来，它就已经在向内容型产品迈进了。不仅仅有交话费、缴水电费等支付相关的业务，甚至还有医院挂号、高考成绩查询这类跟支付没关系的业务也能在支付宝中实现。最近还上线了举报交通违章获取现金奖励的功能，简直让人直呼逆天。
    这时候就出现了一个问题，就是内容过载。各种功能都在抢夺支付宝本就不宽裕的界面资源，一方面影响了用户体验，另一方面也让大量功能无法被用户感知，更别提去使用了。如果按照这个路径走下去，那产品必将陷入发展瓶颈。
    解决内容过载，最直接的办法是将内容做好分类索引，再加上搜索，也就是类似淘宝的样式。但这种方法似乎并不适合支付宝。因为其内容虽然远没有淘宝那么多，然而涉及的范围却比淘宝还广泛。未来还会出各种逆天奇葩的功能。这种情况下传统方法并不能让那些陌生的冷门的功能被用户发现并使用。
    实际上，还有两种常见的解决内容过载的方法。一种是大数据、另一种就是社交。所以我们可以看到这次支付宝的大改版将首页的大部分界面以信息流的形式呈现出来，就是为了给大数据运营和社交运营留出空间。用户看到的内容不再是千篇一律而是千人千面。
    大数据说起来很高大上，然而在实际操作中往往不会那么容易。特别是支付宝这种内容不多（相对于大数据来说很少）涵盖范围却很广的产品，数据稀疏会使得内容推荐的效果让人抓狂。简单地说就是支付宝没有足够的数据来支持这么丰富的内容推荐，比如它并不会知道你这个时候发现一个违章车辆可以拍下来去领赏。
    于是，社交几乎就成了支付宝唯一现实有效的内容维护和组织的途径了。还是用上面的功能举例子，一个人发现违章举报可以领到奖金，他会把这个消息分享给朋友们，让大家一起来赚钱。
    总结一下，社交对支付宝的战略意义主要在于两点：
    一是改变支付宝流量末端地位，形成新的内容；
    二是对过载内容进行有效组织，提高用户体验。
    可以说，支付宝改变原本的功能型产品定位，必须依赖社交手段。这里的社交其实并不像很多人理解的那样，是即时通讯才算社交，只要有用户关系，以及维护关系的行为，我们就可以认为是社交。
    谈谈支付宝做社交能否成功？
    做社交成功的要素一般有三点：1、庞大的用户规模；2、成功建立用户关系；3、有效维护用户关系。
    支付宝安装量很大，虽然比不上微信，但从量级上来看差别并不大。在电子商务和手机支付接受度较高的城市地区，支付宝的覆盖更是与微信能够一较高下。因此在用户规模这一点上支付宝毫无压力。满分10分，笔者可以给9分。
    建立用户关系这一点是有相当难度的。之前行业内倒下的社交产品中，死在这一步的占了绝大多数。产品可以通过各种推广方式将安装量提上来，但是却很难促使用户主动“加好友”。结果就是很多人都有安装，但他们之间并没有好友关系，自然也没法形成互动。
    坦白讲，支付宝现在还没有很好地解决这个问题。但笔者对这个问题相对比较乐观，因为在移动互联网时代，用户添加好友的门槛已经大大降低了。最直接的通讯录关系已经可以被产品获取，位置信息也是建立关系的依据。对于支付宝来说，在数据方面的优势比其他产品更加明显，比如可以知道两个开同样型号汽车的人（因为在某宝上买过汽车配件）住在同一小区，那么为他们推荐的好友关系达成的可能性就很大。
    另外，支付宝在类似五福的活动中也是取得了一定的成效，虽然在笔者看来这个活动比起它应该取得的效果还差得很远。但相信经过改进，类似创意还是有很大的发挥空间。所在建立用户关系这一点上，考虑未来前景笔者可以给支付宝打8分（现在顶多4分）。
    第三点，维护用户关系，这恐怕是做社交最为困难的。如果有了庞大用户群，同时也建立了社交关系，但没有有效维护，那这个关系就是死的，产品同样也活不好。用于维护社交关系的内容需要与社交关系相契合。比如对于职场社交关系，那就要用职场新闻和招聘信息来维护。对于陌生人社交，需要用陌生人的隐私、八卦和潜在的达成“更深入”好友关系的可能性来维护。
    那回到支付宝，该用什么来维护关系，这就是非常关键的。从9.9版本来看，直接的内容是消费分享信息。和消费分享信息相契合的社交关系主要有两种，一种是亲密的现实好友关系，另一种是明星（或网红）与粉丝的互动关系。而这两种都和目前支付宝最容易建立的社交关系不太匹配。所以在这一点上，笔者只能打3分。如果支付宝的社交之路未来难以为继，笔者认为就是败在这一点上。
    算一下，满分30分，笔者合计给了20分，勉强及格。不过打分只是一种主观臆断。最终社交战略能否成功，还是要看支付宝自己怎么运作，旁人来打分其实改变不了什么。
    笔者在这里给支付宝提一个小建议，在解决社交关系维护这个难题上，其实是有很多其他方法。最简单有效的方法是社交游戏。游戏是一种最不挑剔社交关系的内容。好朋友之间可以玩，陌生人之间也可以玩。
    曾经的开心网因为社交游戏而火爆，但同样也因为后续没有成功的社交游戏而衰亡。支付宝有足够的资源来玩一个游戏。比如最简单的五子棋，在碎片时间和朋友们下一局，赢得可以获得一个红包或某个福，输的丢掉一个福。类似“赌”的属性是支付和社交最好的粘合剂。如果运作得当，未必不能重现当年开心网的火爆盛况。
    最后，笔者要回答一下题目的问题，支付宝的社交是不是马云的执念其实并无所谓，但它却是支付产品必然的发展宿命。做社交不是某些人的兴趣使然，而是产品的战略要求。